Интервью: Дмитрий и Алексей Ананьевы, совладельцы Промсвязьбанка
“То, что мы делаем, мы никак не афишируем”
Евгения Ватаманюк
Ведомости
28.12.2006, №246 (1773)
Дмитрий и Алексей Ананьевы — о бизнесе, политике, газетах и братских отношениях
Братья Алексей и Дмитрий Ананьевы входят в число 50 самых богатых людей России согласно рейтингу Forbes. Но оба говорят, что их уже выматывает гонка за капиталами. В сентябре 37-летний Дмитрий стал сенатором, а 42-летний Алексей активно подбирает стратегических иностранных инвесторов для многочисленных компаний, созданных братьями за последние 15 лет. Ананьевы объясняют свой успех в первую очередь готовностью “с горящими глазами” браться за бизнес, который из-за его сложности малоинтересен конкурентам. В интервью “Ведомостям” совладельцы Промсвязьбанка впервые рассказали про сложившийся между ними “корпоративный уклад”.
— Вы очень редко даете интервью. С чем связана такая закрытость?
Алексей Ананьев: Я бы не назвал это закрытостью, каждое действие имеет определенные цели. Интервью нам не помогают развивать бизнес, которым мы занимаемся. Мы бы и сейчас не стали этого делать, если бы не сложилась ситуация, когда мы стали заметны. Мы уже понимаем, что если сами не расскажем, то могут появиться разные домыслы.
Дмитрий Ананьев: Да и психологически комфортнее себя чувствуешь, когда, занимаясь бизнесом, находишься более или менее в тени. Волей-неволей любое интервью — это рассказ про некие планы, но не всегда все получается так, как хотелось бы.
— Как вы начали заниматься бизнесом?
А. А.: Я после окончания института отработал два года в Комитете молодежных организаций СССР (КМО). Оттуда меня пригласили помочь организовать совместное, тогда еще советско-датское, предприятие “Техносерв”.
— А как вы попали в КМО?
А. А.: Еще во время учебы в институте начиная с 3-го курса я очень много работал переводчиком. На 5-м курсе я переводил на общественных мероприятиях, переговорах. Меня заметили и пригласили на работу [в КМО].
— Там вы занимались тем же?
А. А.: Да.
Д. А.: А я поступил в МАИ в единственный год, когда из всех институтов призывали в армию. Я отслужил и вернулся уже в другую страну, где вовсю шла перестройка. Я продолжал учиться на дневном и работал с Алексеем [в “Техносерве”]. К моменту окончания института, в 1995 г., мы стали равноправными партнерами.
— А как создавался “Техносерв”?
А. А.: Я поступил на работу в институт в системе Минавиапрома, который как раз занимался созданием СП по обслуживанию компьютеров. Я тогда в компьютерах ничего не понимал, да и сейчас немногим больше, но тогда вообще ничего. Но мне показалось, что это перспективно. КМО находился уже на финишной прямой, и я понял, что нужно искать что-то интересное. Надо было помочь организовать СП — люди, работавшие в Минавиапроме, мало общались с иностранцами, слабо себе представляли многие процедурные вопросы. Меня пригласили — я пришел.
Через несколько месяцев было создано СП, а я стал замом генерального директора. Гендиректором назначили генерал-майора авиации Анатолия Польского. Задумывалось, что предприятие будет обслуживать парк персональных ЭВМ всего министерства и подведомственных организаций. Но все эти организации не жаждали подписывать с нами контракты на обслуживание, считая, что сами могут справиться. Поэтому все развивалось не по бизнес-плану, а в соответствии с прозой жизни.
С другой стороны, датские товарищи не желали инвестировать в предприятие. Они рассматривали СП как канал продаж оборудования, и их планы реализовались тоже не в полной мере . Кроме всего прочего, в 1991 г. произошел распад СССР. Я вам все так подробно рассказываю, чтобы было понятно, что мы не унаследовали бабушкино состояние и партийные деньги не повернули на себя. (Смеется.)
Когда в 1991 г. Анатолий Афанасьевич [Польский] понял, что все в СП складывается не лучшим образом, он сказал мне: “Алексей, я вернусь обратно в НИИ”. Мы с ним и сейчас время от времени перезваниваемся, ему уже под 80 лет, но он очень активный по жизни человек.
— И что произошло дальше?
А. А.: В 1992 г. из СП “Техносерв” образовалось несколько “Техносервов”. Например, сервисный центр стал отдельной компанией. Его возглавил Леонид Гольденберг, который создал впоследствии компанию “Аквариус”. Я волею судеб оказался с коллективом в пять человек, которые занимались вроде бы как продажами. Я зарегистрировал “Техносерв А/С”. Чтобы как-то дифференцировать себя [от остальных “Техносервов”], мы добавили две скандинавские буквы A/S, хотя это было уже российское предприятие. И с 1992 г. мы с Дмитрием фактически вдвоем его возглавили.
— Как распределялись доли в “Техносерве A/С”?
А. А.: Контрольный пакет был у меня. Были еще учредители, но они очень быстро покинули компанию — на рубеже 1992-1993 гг. все акции были у меня и Дмитрия.
Д. А.: Практически мы стартовали с нуля.
А. А.: Развитие бизнеса происходило за счет клиентских средств. Первые сделки мы проводили с авансированием со стороны заказчиков. Потом стали заработанные средства инвестировать в бизнес, не распределяя прибыли. И до сих пор в большинстве случаев мы так и поступаем.
— И чем занялась компания?
А. А.: Нам повезло. Мы нащупали рыночный сектор, который был не очевиден для тех людей, которые разбирались в компьютерах. Тогда все считали перспективными персональные компьютеры, был даже провозглашен лозунг “Mainframe мертв”. Когда сюда потекли китайские, малайзийские и другие персоналки, оказалось, что они могут очень многое, у них были цветные экраны, а огромные ящики ЭВМ весили по тонне. Но на рубеже 90-х их было произведено более 10 000, и все крупные предприятия эксплуатировали эту технику, например считали на ней заработную плату. Предприятия ВПК, крупные машиностроительные заводы отказаться от нее не могли, и надо было с этим как-то справляться. Мы предложили оптимальный, как оказалось, способ решить эту проблему — поставляли бывшие в употреблении западные мейнфреймы.
Д. А.: Это эффект подержанного “Мерседеса”. Он надежен, на нем можно ездить, более того, пользователь получает удовлетворение по сравнению со старым, допустим, “Запорожцем”. Большинство наших клиентов были благодарны и понимали, что это правильное решение. Кроме того, мы организовали техцентр в Москве, и еще до покупки оборудования наши клиенты знали, что смогут прийти к нам, если возникнут проблемы. Это позволило нам каждый год продавать до 300 установок.
А. А.: К 1995 г. мы стали крупнейшим поставщиком этого оборудования в Россию. Мы собрали по всему миру несколько тысяч подержанных процессоров. В результате IBM в 1995 г. предложила нам заключить прямой договор на поставку нового оборудования. Это был прорыв и для нас, и для IBM.
— Почему они вас выбрали?
Д. А.: Мы стали самым большим игроком в этом сегменте на территории России за очень короткий срок. У нас горели глаза, был энтузиазм, и поэтому все получалось.
А. А.: Начиная с 1997 г. “Техносерв A/С” стал крупнейшим партнером IBM в Восточной и Центральной Европе. Мы в отличие от людей старшего поколения были более клиентоориентированными. За счет желания работать, иногда не до конца обоснованных запросов и амбиций мы очень оперативно заняли лидирующие позиции. Мы не только в “Техносерве”, но и в других наших бизнесах стараемся ориентироваться на те ниши, которые технологично более сложные. Там есть гарантия, что у нас не будет конкурентов, потому что эти ниши никогда не бывают массовыми. Мы пытались реализовать этот подход и в банке. Выбор сложной технологической ниши и ориентация на клиента — это два ключевых фактора успеха.
— А какие у вас были клиенты?
— А. А.: Одним из первых стал Авиационный комплекс Ильюшина, потом машиностроительные заводы — “Ижмаш”, “Воткинские заводы”, “Мотовилихинские заводы”, “Пермские моторы”, МПС, Казанский вертолетный завод, Новосибирское АПО. В странах СНГ мы тоже работали — в Узбекистане, Таджикистане, на Украине.
Д. А.: На первом этапе нам было очень сложно, но потом стало проще.
— Вы лично вели переговоры со всеми поставщиками и клиентами?
Д. А.: Алексей больше фокусировался на международной части. Моя ответственность в большей степени была в области организации продаж.
— Как пришло решение диверсифицировать бизнес?
А. А.: Мы вдвоем занимались “Техносервом”, и не планировались свой взор обращать ни на что другое. Так получилось, что в 1994 г. наш крупнейший на тот момент заказчик — “Московский междугородный и международный телефон” (ММТ) обратился к нам с просьбой помочь решить вопрос неплатежей. Они предложили нам заняться факторингом. Мы, на тот момент не будучи погруженными в финансы специалистами, проконсультировались с западными партнерами и поняли, что без банка эта работа невозможна. ММТ был в то время акционером Инкомбанка и обратился к нему. Но Инкомбанку это оказалось неинтересно. Тогда они предложили нам сделать банк, который бы решал такие прикладные задачи. Ну мы сказали: “Давайте, пусть он поможет решать и наши задачи тоже”. И вот в 1994 г. мы договорились, а на следующий год зарегистрировали вместе с ММТ Промсвязьбанк.
Д. А.: Мы договорились, что Алексей сфокусируется на работе “Техносерва”, а моя ответственность — деятельность банка. При том что ключевые вопросы мы решаем вместе.
— Сильно изменились с тех пор обороты “Техносерва”?
Д. А.: В 1994 г. — около $10 млн. А в 2005 г. оборот группы компаний “Техносерв” превысил $500 млн. По итогам этого планируется, что он увеличится до $700 млн.
— Как вам удалось добиться контрактов с “дочками” “Связьинвеста”?
А. А.: Это развитие наших взаимоотношений с ММТ. С предприятиями телекоммуникационной отрасли мы начали работать еще до появления “Связьинвеста”: поставляли интеграционные решения по запуску биллинга, созданию IT-инфраструктуры областным “электросвязям”. В 1996-1997 гг. нам очень помогла созданная при банке лизинговая компания. Она помогала финансировать поставку оборудования фактически без обеспечения. А уже при формировании “Связьинвеста” контракты с ним стали наследством этих отношений.
Д. А.: Располагая опытом работы в отрасли, глупо не расширять бизнес. Да это и само собой получается. Особенно если есть активные продажи.
— IPO “Техносерва” не планируете?
А. А.: Мы думаем об этом и пока предварительно к этому готовимся. Но есть ограничения, которые не позволяют это сделать сейчас.
— А до этого не планируете продать долю в капитале компании инвесторам?
А. А.: В этом нет смысла, потому что это не принесет никакой добавленной стоимости. IPO нужно для того, чтобы в первую очередь дать справедливую оценку бизнесу.
— Как развивался Промсвязьбанк?
Д. А.: Банк образовался, когда многие банки уже закрылись, не выдержав кризиса 1995 г. Вследствие кризиса Промсвязьбанк был образован с серьезными ограничениями — без права работы с физическими лицами, валютной лицензии у нас тоже не было. В основном мы были ориентированы на работу с крупными предприятиями, такими как ММТ. Ряд клиентов “Техносерва” удалось убедить перейти на обслуживание в наш банк. Это был постепенный, динамичный рост практически с первого года, несмотря на все трудности и отсутствие компетенции в финансовой сфере. Мы не входили даже в 1000 крупнейших [банков], на нас никто не обращал внимания, и мы спокойно росли. Удалось пройти 1998 г., что было непросто, и после этого мы вошли в сотню крупнейших. С 1998 г. мы активно развиваем международный и корпоративный бизнес. В торговом и проектном финансировании мы в числе лидеров и стараемся не потерять эти позиции. Не столько даже по объему сделок, сколько по качеству структурирования сложных сделок для средних и крупных предприятий. Может быть, с неким запозданием приняли решение развивать розницу. Но я думаю, что никогда нельзя быть до конца компетентным по всем вопросам и очень важно правильно расставлять для себя приоритеты.
— Как вы сумели преодолеть ориентацию на операторов связи?
Д. А.: Мы с самого начала старались активно работать и с предприятиями ВПК, и с предприятиями других промышленных отраслей. Другое дело, что временами экспертиза в отдельной отрасли на каком-то этапе становится неким риском. С учетом того что всегда существуют отраслевые банки, мы осознанно стремимся делать так, чтобы ни одна отрасль не имела доминирующей доли в общем бизнесе банка. Эта позиция четко оформилась после учебы за рубежом, где системно объясняли всю бизнес-логику.
— А где вы учились?
Д. А: Алексей поступил первым в 2003 г. в бизнес-школу при Чикагском университете, а через год поступил я и в этом году закончил обучение по двухлетнему курсу программы МВА.
— Почему вы сначала привлекли Nova Lublyanska Banka (NL в число акционеров Промсвязьбанка, а затем выкупили его пакет?
Д. А.: Участие в акционерном капитале любого серьезного европейского или американского банка — это всегда позитивный фактор для партнеров, инвесторов и в целом для рынка. С NLB у нас исторически складывались теплые отношения. На каком-то этапе им стало интересно участие в нашем капитале. Мы испытываем недостаток средств в капитале первого уровня, это известная проблема для российских банков. Нам сложно выдерживать высокие темпы роста по сравнению с другими банками, у которых есть источники, позволяющие выигрывать в этой гонке. Мы сделали NLB предложение, они согласились. Мы обсуждали с ними возможность дальнейшего наращивания их доли, но из-за того, что акционерная структура NLB сама по себе непростая и им тоже необходимо увеличивать капитал, у них не было возможности продолжать наращивать объемы. Несмотря на то что мы выкупили их долю, у нас сохраняются добрые и партнерские отношения.
— А из чьей доли вы продавали акции?
Д. А: Знаете, у нас паритет. Слава богу, мы не определяем для себя, из чьей доли продавать акции. Из нашей. У нас семейный бизнес.
— В начале декабря завершилась сделка по продаже 15% акций Промсвязьбанка немецкому Commerzbank. Какова структура сделки?
Д. А.: Структура сделки чрезвычайно проста и состоит в выкупе Commerzbank части дополнительной эмиссии акций Промсвязьбанка. Таким образом, сделка не предусматривает получения нами, как акционерами, денег от Commerzbank. Вся выплачиваемая инвесторами сумма идет на увеличение капитала банка.
— Есть понимание того, как будет расти доля Commerzbank?
Д. А.: В обозримом будущем это будет 15,32%. Если до конца 2007 г. все будет складываться удачно, доля Commerzbank вырастет, но она будет менее 50%.
— Как долго вы намерены сохранять контроль в банке?
А. А.: Мы не планируем выход из банковского бизнеса, но готовы пойти на снижение своей доли, чтобы не потерять темпы развития банка. Мы не исключаем для себя и потерю контроля при определенных условиях, но пока с ним расставаться не планируем.
— Аналитики подсчитали, что 15% Промсвязьбанка можно было продать дороже чем за $95 млн.
А. А.: Мы не считаем, что сделка с Commerzbank дешевая. Наличие такого партнера, как Commerzbank, — серьезное преимущество. Мы уже можем опереться на его опыт в тех секторах бизнеса, на которых сейчас фокусируемся, в первую очередь в ритейле. С нашей стороны очевидно, что любому потенциальному стратегическому инвестору должны быть даны определенные дисконты за то, что мы в полном смысле этого слова оставляем за собой контроль над банком.
— У Commerzbank есть опцион на увеличение доли?
А. А.: Нет, никакого опциона нет. Пока у Commerzbank есть эксклюзивное право на ведение переговоров с нами, которое истекает 1 января 2007 г.
— Как появилась страховая компания “Оранта”?
Д. А.: Как завершение линейки услуг, которые мы можем предоставить нашим клиентам, наряду с лизинговыми компаниями и НПФ. Мы не можем сказать, что “Оранта” развивается так, как хотелось бы, но в целом это прибыльная, растущая компания. То же самое и с НПФ “Промрегионсвязь”. С ним мы связываем даже большие надежды.
— Вы верите в успех пенсионной реформы?
Д. А.: Это скорее рынок потенциальной энергии, которая еще не перешла в кинетическую. На нем надо быть, надо понимать, что происходит, но законодательно и институционально он не структурирован. Объективно Пенсионный фонд России — монополист, и он, на мой взгляд, должен управляться более квалифицированно. То, как управляют пенсионными фондами за рубежом, явно отличается от происходящего в нашей стране.
— Как формировался ваш медиахолдинг? С чего начинали?
Д. А.: Это произошло органично. Газета “Аргументы и факты” (“АиФ”) была нашим давним клиентом, у нас были близкие производственные отношения. Это была структура с большим числом акционеров — журналистский коллектив более 30 человек. Когда часть из них решили выйти, сложилась сложная ситуация, хотя “АиФ” всегда была прибыльной, рентабельной газетой. К нам, как к близким финансовым партнерам, обратилось руководство газеты, и мы не очень долго размышляли, нужно ли приобретать пакет акций. Во-первых, очень хотелось, чтобы газета не стала неким рупором иностранных владельцев, потому что не до конца понятно, каким было бы освещение событий и насколько это будет патриотично настроенная газета. Во-вторых, хотелось сделать так, чтобы коллектив не сотрясали всякие дрязги и раздраи, чтобы как можно быстрее наступили стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Нам удалось, как нам кажется, как минимум не ухудшить ситуацию.
— Какой пакет вы приобрели на начальном этапе?
Д. А.: У нас был блокирующий пакет, потом — контрольный, сейчас мы контролируем более 85%.
— По какому принципу вы стали строить медиахолдинг?
Д. А.: Часть решений принималась отчасти на уровне ощущений. Последние два года мы делали осмысленные приобретения с точки зрения корпоративных финансов и стратегии медийного холдинга. Мы планируем активно развивать три направления: полиграфический бизнес, издательский бизнес и дистрибуцию. Несмотря на то что на рынке мы выглядим как активный покупатель, гораздо больше прибавленной стоимости мы можем создать, грамотно структурировав то, что уже есть. К сожалению, при том что “АиФ” — это газета с аудиторией 12 млн читателей, большинство из них покупают газету по привычке. Это заставляет нас задумываться и работать над тем, чтобы газета становилась интереснее, чтобы в ней был нерв.
— Как идут переговоры с южно-африканской Naspers о продаже медийных активов?
Д. А.: Пока конкретных решений нет. Есть режим конфиденциальных переговоров. “Промсвязькапиталу” по всему медийному блоку нужен стратегический партнер на миноритарный пакет. Мы не хотим изобретать велосипед, особенно в таком сложном бизнесе, как медийный. Мы наняли консультантов, которые нам помогают готовить активы к продаже. И это даже не вопрос желания, а вопрос времени. Инвесторы никогда не покупают кота в мешке.
— Какой пакет вы готовы продать?
Д. А.: Это вопрос переговоров, ясно, что не контрольный. Достаточный для того, чтобы инвестор давал технологии и чтобы при этом наш медийный бизнес оставался российским. С банком можно провести аналогию, похожая сделка прошла в лизинговой компании (в октябре инвестфонд Russia Partners приобрел 50% акций “Промсвязьлизинга”. — “Ведомости”). Практически в каждой отрасли мы стараемся идти таким путем. Там, где мы можем справиться без западного партнера, мы стараемся все делать сами.
— Во сколько вы оцениваете свои медиаактивы?
Д. А.: Лучше дождаться оценки инвестбанка, но думаю, что стоимость только типографского бизнеса перевалила за $200 млн.
— Журнал Forbes поставил вас на 4-е место среди крупнейших владельцев подмосковной земли. Справедливая оценка?
Д. А.: Мы с уважением относимся к этому журналу, но нам было несколько удивительно, откуда появились такие оценки. Они нас явно переоценили: земли у нас существенно меньше, и место в рейтинге должно быть ниже.
— А какая оценка реальна?
Д. А.: Вопрос не в оценке. Гораздо важнее правильное развитие. Стоимость земельного актива начинает качественно прирастать, когда реализуется девелоперский проект. Свободных земель сейчас избыток, но мало средств и подготовленных проектов.
— В каких регионах у вас есть земля и какие проекты вы там реализуете?
Д. А.: Наиболее интересным мы считаем Пятницкое шоссе, земли за Митиным. Сейчас у нас самих и совместно с партнерами есть несколько проектов на сроки от года и больше. Это коттеджные поселки, таун-хаусы, многоэтажное строительство. Мы стараемся сделать такой продукт, за который не будет потом стыдно перед людьми. Когда в центре города доминируют одноэтажные здания, нет высоток, которые выглядят как вставные челюсти, а сохраняется привилегированное положение куполов церквей, то и у людей возникает позитивное ощущение. Я не очень уютно чувствовал себя в Чикаго. Здоровенные высотки красиво наблюдать с озера Мичиган, но, когда ты там живешь на 50-м этаже, удовольствия немного. Мы себя относим к инвесторам, которые смотрят на дело не только с точки зрения возврата вложенных средств.
— Зачем вам понадобилось покупать телекоммуникационную компанию “Синтерра”?
А. А: Операторы, занимающиеся доставкой IP-сигнала, в том числе имеющие возможность развивать формат Wi-Max, — это очень многообещающее направление. Во-первых, мы можем повысить рыночную капитализацию этих операторов за счет использования знаний, которые у нас накоплены в “Техносерве”. Во-вторых, “Синтерра” нам интересна как канал для доставки контента. С развитием Wi-Max проекта у нас появится возможность обеспечить более тесное партнерство “Синтерры” с нашими медиаактивами, которые сфокусированы на развитие контента. У “АиФ”, “Труда” в этом направлении есть серьезные перспективы.
— У вас немало активов. Как вы ими управляете, за кем последнее слово?
Д. А.: Это живой процесс. Сейчас Алексей ведет всю бизнес-составляющую, а я пытаюсь осваиваться на политическом поприще. На сегодня Алексей является председателем совета директоров во всех наших значимых предприятиях.
— Если один — за, а другой — против, то как принимается решение?
А. А.: Значит, на такое решение наносится вето.
— И часто такое бывает?
Д. А.: Довольно часто. Но бывало, что договаривались. Как в жизни. Вот вы часто с мужем договариваетесь? И здесь то же самое. Чем чаще договариваешься, тем счастливее себя чувствуешь.
— А если вы уверены, что нужно сделать что-то, а Алексей считает, что не нужно?
А. А.: Мы люди не посторонние. Мы всегда стараемся договориться, но если мы не договариваемся…
Д. А.: …то берем паузу, чтобы решить это конструктивным, созидательным путем, не обидев друг друга.
А. А.: “Сейчас я тебя там где-то прижму!” — этого нет, слава богу. Потому что, как только это появляется, мы уже перестаем быть братьями, а становимся просто бизнесменами. А это в общем-то вещь временная.
— Дмитрий, а почему вы решили стать политиком? Кто вам предложил войти в состав Совета Федерации?
Д. А.: Я получил предложение от руководителя местной думы [Ямало-Ненецкого округа Сергея Харючи]. И принял решение согласиться, ведь этот регион более чем интересный, со славной историей. И люди мне там показались особыми: открытыми, яркими, с сильным характером. Кроме того, в стратегическом плане это один из богатейших регионов, где сосредоточены несметные богатства. Мало кто знает, но там четверть всего газа, который вообще есть на планете. И этот регион важно правильно продвигать и развивать. Это выбор, который мы долго обсуждали с Алексеем. Это попытка приложить свои усилия, таланты и знания. Во власти, на мой взгляд, должны быть люди, в том числе нашего поколения, которые смогли добиться многого с нуля. По мере становления бизнеса мы понимали, что не совсем все правильно происходило в 1990-е гг.
— Алексей, а вы были против этого решения?
А. А.: Нет, я не был против. Почему же? Если бы я был против, то это решение не состоялось бы.
— Вам интересна политика?
А. А.: Мне неинтересна. Каждый должен быть на своем месте. Человек, на мой взгляд, имеет шансы состояться, когда он честен перед самим собой и не может себя ни в чем упрекнуть. Мы люди, придерживающиеся христианских взглядов на жизнь, а в конечном итоге каждому предстоит отвечать не за общие дела, а за самого себя. Для того чтобы отвечать достойно, нужно и по жизни идти не лукавя, жить в мире и гармонии со своей совестью. Нужно четко понимать, что ты можешь, на что способен, где себя лучше можешь реализовать. Я делаю то, что я делаю. Что будет дальше, бог его знает.
Д. А.: И потом, мы не настолько ветреные люди, чтобы те дела, которые мы начинали вместе, взять и бросить. Мы не можем в один момент перевернуть все и оба уйти в политику. А кто будет на хозяйстве? Другое дело, что наша общая позиция с Алексеем заключается в том, что не так важно, какой у тебя капитал. Эта гонка капитализации выматывает и не имеет смысла, это неполезно для человека, для семьи, для детей. Зачем участвовать в этом забеге? Что вам это первое место?
— Став сенатором, Дмитрий отошел от бизнеса. Алексей, а вам стало сложнее?
А. А.: Отчасти да. Но, слава богу, возможности общения с Дмитрием меня никто не лишал. Он не в длительную командировку с отрывом от производства уехал. И у нас все же есть пусть и не всегда эффективно, но работающая система оперативных менеджеров, которые берут на себя решение ежедневных задач.
Д. А.: Мы к этому и шли: старались правильно разделять компетенции и построить хорошо работающую систему. Это то, чего в том числе не хватает нашему государству. Мы видим, что качество жизни, при том что в Москве и крупных городах прирастает благосостояние, не улучшается: постоянные пробки и смог. Я думаю, что это не нравится практически всем людям и это нужно менять.
— Дмитрий, а вы в “Единую Россию” вступать собираетесь?
Д. А.: Я буду стремиться оставаться как можно дольше беспартийным, при этом я с радостью готов поддерживать нужные людям инициативы.
— Почему?
Д. А.: Должна быть партия, близкая по духу. Это должен быть коллектив людей-единомышленников, которые тебя примут и с которыми ты будешь идти долго.
— А с органами власти у вас много проектов? С администрацией Санкт-Петербурга, насколько я знаю, вы финансировали строительство Ледового дворца.
Д. А.: Это не совместный проект. Банк давал кредиты, организовывал облигационные займы и другим администрациям.
А. А.: Насколько мне известно, у нас вообще нет совместных проектов ни с какими органами власти. Просто их нет.
— Практически все российские ООО, владеющие банком, зарегистрированы…
А. А.: …в Сергиево-Посадском районе. Это совпадение. Мы указания не давали там регистрировать. Регистрируют юристы.
Д. А.: Мы являемся членами попечительского совета Троице-Сергиевой лавры, город Сергиев Посад нам дорог, как любому русскому человеку. Но это не единственное место, где регистрировались компании, входящие в нашу группу.
— Для вас благотворительность — это личное дело или социальная ответственность бизнеса?
А. А.: Конечно, личное дело. Мне фраза “социальная ответственность бизнеса” кажется искусственной. Какой-нибудь завод сливает ядохимикаты в реку, там уже ничего не живет, трубы дымят, все задыхаются, дети болеют, но зато завод взял и профинансировал какую-то часовню. Вот это, наверное, социальная ответственность бизнеса — поставили галочку. Мы стараемся делать по-другому. У нас нет никаких статей в бюджете — социальная ответственность. То, что мы делаем, мы никак не афишируем и не издаем об этом альбомов.
БИОГРАФИИ
Алексей Ананьев родился в 1964 г. в Москве. В 1987 г. окончил Московский институт иностранных языков им. Мориса Тореза по специальности “переводчик-референт” (португальский и английский языки), в 2005 г. получил степень Executive MBA в бизнес-школе Чикагского университета. С 1987 г. — замгендиректора советско-датского СП “Техносерв”. С 1992 г. — председатель совета директоров компании “Техносерв А/С”, с 1995 г. — член совета директоров Промсвязьбанка, а с сентября 2006 г. — председатель совета директоров Промсвязьбанка.
Дмитрий Ананьев родился в 1969 г. в Москве. В 1994 г. окончил Московский авиационный институт, в 1997 г. — Государственную академию управления им. Орджоникидзе, в 2006 г. получил степень Executive MBA в бизнес-школе Чикагского университета. В 1987-1989 гг. служил в армии. В 1990 г. стал замдиректора по маркетингу СП “Техносервис”. С 1993 г. — зампредседателя правления, а с 1996 г. — зампредседателя консультативного совета “Техносерва А/С”. В 1995-2006 гг. возглавлял совет директоров Промсвязьбанка, в 2001-2006 гг. — совет директоров НПФ “Промрегионсвязь”, в 2002-2006 гг. — совет директоров ЗАО “АиФ”. В сентябре 2006 г. избран членом Совета Федерации от Ямало-Ненецкого автономного округа.
О КОМПАНИЯХ
Разнообразные активы, принадлежащие братьям Алексею и Дмитрию Ананьевым, не консолидированы в одну компанию. Они, в частности, контролируют “Техносерв А/C” (выручка в 2005 г. — $529,6 млн, в 2006 г. ожидается около $700 млн), Промсвязьбанк (по данным “Интерфакс-ЦЭА”, на 1.10.2006 активы составили 146,1 млрд руб. (13-е место среди российских банков), капитал — 9,9 млрд руб. (22-е), по данным банка, на 1.12.2006 активы — 168 млрд руб., капитал — 20,3 млрд руб.), страховую компанию “Оранта” (на 1.10.2006 активы — 2,4 млрд руб., собственный капитал — 994,9 млн руб.), управляющую компанию “Промсвязь” (под управлением — 1,6 млрд руб.), группу “Промсвязькапитал” (управляет газетами “АиФ”, “Труд”, “Экстра-М”), НПФ “Промрегионсвязь” (на 1.11.2006 собственное имущество — 2,1 млрд руб., пенсионные резервы — 1,8 млрд руб.), “Промсвязьнедвижимость”, “Промсвязьлизинг” (на 1.07.2006 капитал и резервы — 594,7 млн руб., чистая прибыль — 138,9 млн руб.), Карачаровский механический завод (выручка в 2005 г. — около $90 млн). В мае 2006 г. журнал Forbes оценил состояние Ананьевых в $2,2 млрд.
http://www.russian-telecoms.net/index.p ... 9&catid=16
